¹ú²úAV

« Le Covid-19 est aussi l’occasion pour l’industrie de la mode de se réinventer en repensant entièrement sa chaîne de valeur, et de réfléchir à de nouveaux principes pour évaluer ses actions. Â»
 â€“ The Business of Fashion, ‘Coronavirus Update’

Le Covid-19 a entraîné une crise sans précédent qui touche aujourd’hui tous les acteurs de la mode, des vendeurs en boutiques à Paris jusqu’aux ouvriers du textile au Bangladesh. D’après The Business of Fashion, le chiffre d’affaires global de l’industrie devrait d’ailleurs chuter de 27 à 30 % cette année.[1] Or, tous les consommateurs avaient déjà à l’esprit les notions de « prise de conscience Â», de « durabilité Â» et de « transparence Â» avant la pandémie. Face aux nombreuses incertitudes économiques actuelles, ils seront donc d’autant plus sensibles au prix et d’autant plus conscients de l’impact global de leurs achats. Cette crise est en quelque sorte un signal d’alarme et doit inciter les enseignes de mode à se remettre en question et à revoir leurs pratiques commerciales. Surproduction, pollution, main-d’œuvre à bas coûts, manque de transparence, chaînes de valeur segmentées… Finalement, la pandémie de Covid-19 n’a fait que souligner les nombreux problèmes qu’elles n’arrivaient pas à résoudre depuis plusieurs années.

Le calendrier traditionnel de la mode avait déjà commencé à évoluer, mais la transformation a été encore plus radicale avec la crise sanitaire. Les collections étaient devenues plus variées et plus irrégulières depuis qu’une poignée de start-ups et de nouvelles marques avaient révolutionné le marché en commercialisant leurs produits au gré des envies des consommateurs. Des enseignes indépendantes et plus petites comme Everlane et Bonobos[2] avaient même choisi de commercialiser un seul produit à la fois en suivant cette dynamique, et rencontraient un franc succès en bousculant les codes de l’industrie. Ce mode de production plus respectueux de l’environnement, plus rentable et plus juste sur le plan social va perdurer. Il sera d’ailleurs de plus en plus courant sur le marché de la mode.

Avec ce rythme de production irrégulier, les développeurs produits devront gérer des volumes de travail d’une tout autre nature : il leur faudra désormais traiter simultanément une multitude d’assortiments, avec des volumes variés. Les équipes de développement produit jouent un rôle fondamental au sein de chaque entreprise, en interagissant avec les stylistes, directeurs de collections, fabricants et commerciaux pour donner vie à des idées. Derrière chaque best-seller se cache une excellente équipe de développement produit. La capacité des responsables du développement produit à optimiser la collaboration et à simplifier et accélérer les processus sera donc déterminante pour aider leur entreprise à s’adapter à ce nouvel environnement commercial.

Pour préparer notre dernier dossier (« Les nouveaux leaders du développement produit, à la pointe du changement et de l’innovation Â»), nous avons demandé à des experts et clients ¹ú²úAV quels étaient les principaux défis des responsables du développement produit. Leur expertise et leurs observations, associées à l’analyse d’articles de recherche et d’études de cas, nous ont permis d’identifier trois grands défis auxquels les développeurs produits sont aujourd’hui confrontés :

La hausse des retours

Le magazine WhichPLM estime que 25 % des vêtements ont été renvoyés aux enseignes de mode, entraînant d’énormes pertes pour les marques. Selon les clients, les problèmes de bien-aller constituent l’une des principales causes de ces retours. Pourtant, comme le diraient les économistes, rien n’est jamais gratuit. Lorsqu’ils transmettent des données aux marques, les consommateurs attendent, en échange, des produits de meilleure qualité. Les développeurs produits doivent donc recueillir des données et commentaires précis auprès des consommateurs finaux, afin d’ajuster leurs tableaux de mesures et d’améliorer constamment le bien-aller. Ils doivent aussi collaborer avec leurs fournisseurs et partenaires externes pour sélectionner les tableaux de mesures les plus adaptés, en fonction de la morphologie de leurs clients. La situation peut toutefois s’avérer plus complexe dans un contexte international, lorsque les entreprises font appel à de multiples fournisseurs utilisant des systèmes de tailles et de gradation différents. Avant de leur transmettre des dossiers techniques, les développeurs produits devront alors s’assurer de parler le même langage avec leurs fournisseurs à propos des tailles.

Les différents processus de commercialisation des collections

McKinsey & Company a identifié quatre processus de commercialisation mis en place par les entreprises pour produire simultanément des collections aux volumes variables[3] :

• une approche basée sur la saisonnalité pour les collections classiques ;
• une phase « read and react Â» consistant à accroître la production des meilleures ventes après avoir analysé les données recueillies en boutiques ;
• une phase « fast track Â» visant à créer et développer rapidement des produits en marge du processus de commercialisation classique ; et
• une approche « never out of stock Â» (NOOS), impliquant le réapprovisionnement permanent de produits non saisonniers.

Les développeurs produits doivent faire preuve de flexibilité et d’agilité pour gérer ces différents processus en parallèle, en particulier lors de la phase « read and react Â». Et en dehors des collections saisonnières, ces processus sont généralement déployés alors que les articles sont déjà en rayon. Les développeurs produits doivent ainsi déterminer quelles matières précommander et quels modèles privilégier en se basant sur des données issues des deux extrémités de la chaîne d’approvisionnement. Leurs bibliothèques de matières doivent donc être parfaitement organisées et structurées, afin de les aider à prendre des décisions plus rapidement et à envoyer au plus vite les dossiers techniques à leurs équipes de production ou fournisseurs.

 La durabilité

L’industrie de la mode représente plus de 10 % des émissions annuelles de carbone et constitue la principale source de pollution des océans.[4] Face à ce constat, de nombreuses entreprises de fast fashion repensent aujourd’hui leurs stratégies de production et d’approvisionnement, à l’image de Zara. D’après les experts ¹ú²úAV, beaucoup de marques améliorent aussi la composition de leurs produits en remplaçant leurs matières l’une après l’autre par des alternatives plus écologiques. Les bibliothèques de matières jouent un rôle essentiel dans ce processus. En effet, plus les données stockées dans ces bibliothèques sont variées, structurées et organisées, plus il est facile d’ajouter de nouvelles informations et d’identifier les matières à remplacer.

Pour relever ces défis, les responsables du développement produit doivent offrir une plus grande autonomie aux membres de leurs équipes, en s’appuyant sur de nouvelles technologies et compétences de management. La plupart des leaders du développement produit ont accru la visibilité sur les données pour optimiser la collaboration et la communication, et pour aider leurs collègues à prendre rapidement de meilleures décisions. Les responsables du développement produit doivent d’ailleurs être évalués en fonction du succès rencontré par leurs produits, mais aussi de leur gestion des collaborateurs. En définissant des indicateurs de performance exploitables, en étant à l’écoute et en veillant à leur avancement professionnel, ils pourront ainsi cultiver un environnement de travail sain pour les membres de leurs équipes.